ARBOL DE DECISIONES

El árbol de decisiones ayuda a facilitar el proceso de decisión, sin embargo, analiza bien su aplicación; en algunas ocasiones no es necesario.

En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayoría bajo una estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para facilitarlo, los expertos han creado metodologías que les permitan tomar el camino más adecuado, en beneficio de su organización y su personal. Una de ellas es el árbol de decisiones. 

William T. Greenwood, autor del libro “Teoría de decisiones y sistemas de información”, explica que la toma de decisiones básicamente es una resolución de problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnóstico adecuado y realizar una búsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados en un proceso de ramificación. Este proceso de ramificación es el árbol de decisiones que permite estimar alternativas ante la solución de problemas.

De acuerdo con los expertos, el árbol de decisiones puede ayudarte a encontrar la mejor respuesta, de la mejor forma y bajo el mejor presupuesto.

Su metodología se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las empresas suelen utilizar este diagrama para determinar políticas empresariales o como herramienta para la solución de problemas por parte de los empleados.

Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo números y propuestas objetivas, evitando la combinación de emociones. ¿Cómo?

Características de un árbol de decisión

• Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.
• Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
• Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso.
• Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente y a las mejores suposiciones.
• Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los resultados.

Cómo hacer un árbol de decisión

Es muy sencillo, se llama árbol de decisión porque se busca generar cuáles son las alternativas – sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. ¡Pon atención!

Paso 1. Identifica todas las variables del problema central

Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a enumerar todos los factores que la componen. Por ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos, trámites, tiempo de llegada del producto, daños mercancía, fechas de pago, etc. 

Paso 2. Priorizar

Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista anterior separes cuáles son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia. 

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son más importantes, enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estaría como número uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trámites, y así sucesivamente. 

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúrate de comenzar la ramificación apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 más, esto te ayudará a profundizar en lo más conveniente. Pon atención en este ejemplo donde se evalúa el costo beneficio de proveedores.

Nota. Si el resultado es incierto, identifícalo con un pequeño círculo, si el resultado es otra decisión, identifícalo con un cuadro más. Lo importante de esto, es crear tu propio lenguaje de análisis e identificación, de esta forma será más sencillo analizarlo y mostrar los resultados. 

Paso 5. Selecciona una alternativa

Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decisiones, siempre toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas. 

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se siga paso a paso cada detalle, una pequeña falla podría dar resultados no deseados y esto perjudicaría todo el proceso de selección. 

Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión

Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en la evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a futuro. 

DIAGRAMA DE PARETO

Origen y Concepto del Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.

A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.

Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de Control de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de “los pocos vitales los muchos triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de calidad”, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala distribución, también señaló que Pareto había encontrado mal distribuida la riqueza. Asimismo mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual distribución de la riqueza y la desigual distribución de las pérdidas de calidad. Tituló esas curvas como principio de Pareto de la distribución desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la distribución de las pérdidas de calidad.

Este título dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con carácter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle: Mea Culpa, esta implicación es errónea, ya que la primera exposición del principio como universal corresponde al propio Juran, que no a Pareto. También reconoce que si lo hubiera expuesto de otro modo, seguramente se habría denominado principio de Juran, al que hoy se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy se denominaría diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el nombre de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tenía necesidad de una denominación abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de principio de Pareto.

Algo más para finalizar este post. Incluso las curvas acumulativas características del diagrama de Pareto, no se deben a él, sino al economista norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.

La relación 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del absentismo es causado por un 20% de empleados… Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20, pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.

Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto) está en el diseño de programas de mejora de la Calidad de modo que una mejora deberá tener como objetivo a los pocos vitales.

Elaboración del Diagrama de Pareto

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.

1.  Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.

2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.

 3. Tabular los datos.

 Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular:

• Frecuencia absoluta.
• Frecuencia absoluta acumulada.
• Frecuencia relativa unitaria.
• Frecuencia relativa acumulada.

 4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.

 6. Delinear la curva acumulativa.

 Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

 7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fehca de realización, periodo estudiado,…

 8. Analizar el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa se conoce también por los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto. La herramienta fue concebida por el licenciado en química japonés el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943, quien fue un experto en el Control de Calidad. Sea como fuere, es una herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un problema. Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqués de Toyota.

La técnica es bastante sencilla:

1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos analizar. La espina central del pescado, agrupará las causas que según nuestro análisis producen dicho efecto.

2) Las diferentes categorías en que podemos agrupar las causas conforman las espinas que se desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre de la categoría en el extremo de cada nueva línea.

3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexión o mediante sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos añadiendo en la categoría bajo las que consideramos que mejor encaja.

De esta manera, obtendremos un diagrama visualmente atractivo y, sobre todo, ordenado de causas y efecto.

Por ejemplo, si yo pretendo averiguar por qué no se fomenta la creatividad en mi empresa, podría llegar al siguiente diagrama de Ishikawa (*por contextualizar digamos que se trata de una empresa pública que lleva la informatización de un órgano de gobierno español):

Algunos consejos para mejorar tus diagramas de Ishikawa:

a) Olvídate de si puedes hacer algo o no sobre las causas que vayan saliendo. El objetivo del diagrama es tener un mapa de causas. Lo usamos en fase de análisis no en fase de resolución de problemas.

b) Si te cuesta empezar con las categorías, empieza por algunas de las más usadas: personas o mano de obra  o RRHH, materiales, procesos o métodos, entorno o competencia, cliente, organización y tecnología, por ejemplo.

c) Aplaza el juicio. No juzques. Anota. En este momento buscamos la cantidad por encima de la calidad.

d) Enseña el diagrama a otras personas y ve afinándolo.

Es aconsejable trabajar el diagrama en varios momentos ya que la reflexión (aunque sea subconsciente) enriquecerá el diagrama. También es altamente aconsejable seguir preguntándote ¿por qué? una vez determinada una causa. Esto nos va a permitir encontrar subcausas que será las que haya que atacar si queremos resolver el problema.

Si una causa resulta que tiene muchas subcausas puedes realizar un nuevo diagrama de Ishikawa específico para esta causa, pasando a considerar esta causa como efecto, es decir, siendo la cabecita del pescado.

Esta última técnica de los porqués sucesivos se conoce como “los cinco porqués de Toyota”. Cinco es un número arbitrario, quédate con la idea de seguir preguntándote ¿por qué? hasta determinar la verdadera causa subyacente de un problema. Estilo Mourinho pero buscando la practicidad.

Por ejemplo:

Hoy llegué tarde a mi trabajo…¿Por qué llegué tarde?

Porque me dormí…¿Por qué me dormí?

Porque no sonó el despertador…¿Por qué no sonó el despertador?

Porque mi hija había estado jugando con él…¿Por qué?

Porque está a su altura.

La solución, por lo tanto, para no volver a llegar tarde al trabajo podría ser colocar el despertador en un estante más elevado donde no llegue mi hija.

Es un ejemplo absurdo que me acabo de inventar según escribo pero evitaría, por ejemplo, comprar un segundo despertador que es la solución “estándar” que muchos aplicaríamos con un gasto extra y sin asegurarnos que la cría, el próximo día, no juegue con los dos.